Door Han Oomen
Gepubliceerd in Binnenlands Bestuur.

Je zou bijna vergeten dat het ook functioneel kan zijn, zoveel wordt er geklaagd over vergaderen. Het hoeft niet zo vaak en het kan veel sneller en leuker. Vergaderkundige Wilbert van Vree legt uit hoe.

Directie en afdelingshoofden van het waterbedrijf kwamen elke vrijdagmiddag bijeen. Vijf uur stond er gepland voor de vergadering van het managementteam (MT), maar in de praktijk liep het altijd uit. Soms met een uur, soms met twee uur, drie uur en langer kwamen ook voor. Op enig moment was iedereen het beu, dat ellenlange vergaderen. Bovendien betekende het overleg met al die duurbetaalde krachten aan tafel een enorme kostenpost. Maar ja, was er een alternatief?

Wilbert van Vree, die voor advies werd ingehuurd, zag al snel dat het MT allerlei kwesties besprak die er helemaal niet thuishoren. Dan ging het bijvoorbeeld over de vraag langs welke route een nieuwe leiding van a naar b moest gaan lopen. Of welke afdeling als eerste moest reageren als zich ergens een defect voordeed. Van Vree: ,,De agenda kon bol staan van operationele zaken. Terwijl management zich zou moeten beperken tot de lange termijn, tot de strategie.”

Van Vree (1951) promoveerde in 1994 op de historie van het vergaderen. Sindsdien heeft hij Bureau Van Vree, ”s lands eerste vergaderkundige bureau’. Bedrijven en organisaties kunnen hem inhuren voor training en advies. Doel: vergaderen effectiever maken.

Er valt tijd en geld te besparen door onderwerpen alleen daar te behandelen waar ze thuishoren. Volgens Van Vree wist het MT van het waterbedrijf de vergaderduur uiteindelijk met vijftig procent te beperken. Dat lukte óók door resterende agendapunten anders te behandelen, korter vooral.

Werd alle aanwezigen voorheen uitgebreid de gelegenheid geboden om te reageren op – bijvoorbeeld – een interne notitie over de voor- en nadelen aan fuseren met een ander nutsbedrijf, nu hield de opsteller een korte presentatie. Daarna dankte de voorzitter de spreker en sprak hij woorden als: ‘Dames en heren, ik denk dat we hiermee een uitstekend plan in handen hebben voor het geval de situatie zich voordoet. Tenzij er heel dringende vragen zijn, stel ik voor naar het volgende punt van vanmiddag te gaan…’

Goden verzoeken
De neiging om standaard iedereen om commentaar te vragen, is groot. Van Vree ziet het bijna overal gebeuren waar vergaderd wordt, van hoog tot laag. ,,Medewerkers wordt daarmee het idee gegeven over iets mee te kunnen beslissen, terwijl vaak allang besloten is. Dan is het nuttiger om met een afdeling te gaan brainstormen over de wijze waarop je een besluit gaat uitvoeren.”

,,Het grootste probleem aan vergaderen is dat iedereen denkt dat het iets democratisch is. Dat klopt voor het parlement en het kan ook waar zijn voor vergaderingen bij de voetbalclub. Maar het geldt juist niet in werksituaties. Bedrijven en organisaties zíjn niet democratisch: er bestaat geen streven naar consensus onder personeel en ook ontbreekt de uitweg om tot een besluit te komen door te stemmen.”

Dan toch iedereen om een mening gaan vragen, is de goden verzoeken. ,,Er kunnen eindeloze discussies ontstaan, waarbij sommigen – vaak niet gehinderd door enige kennis – de hakken in het zand zetten. In feite ben je je eigen verzet aan creëren.”

De oplossing is volgens Van Vree om alle inhoud die er is binnen een organisatie op te knippen, en elk stukje te delegeren naar een intern deskundige, de ‘probleemeigenaar’. Die is en blijft verantwoordelijk, en geeft zelf – ‘en niet zijn chef, dat demotiveert de deskundige’, toelichtingen in hogere echelons. Daar moet, tot het tegendeel blijkt, blind worden gevaren op de ingebrachte expertise, onder leiding van voorzitters die vergaderingen strak leiden.

Van Vree: ,,Het sluit mooi aan bij het feit dat niemand alles weet of kan, ook binnen zo’n MT niet. En dat hoeft ook helemaal niet, als je dan maar als team opereert, met ruimte en respect voor ieders kwaliteiten. Vergelijk het met een voetbalelftal. Als iedereen gaat lopen aanvallen en verdedigen, heb je al snel kluitjesvoetbal.”

Bij de Arbeidsinspectie bestond een team dat om de haverklap om juridisch advies werd gevraagd, door een club erboven. Van Vree: ,,Punt was dat iedereen binnen het team op die advisering kon worden aangesproken en dat er voortdurend moest worden overlegd om iedereen bij te praten.”

Op een gegeven moment zijn er drie mensen voor de advisering verantwoordelijk gemaakt. De rest kon zich daardoor meer toeleggen op andere zaken. De taakverdeling scheelde voor iedereen een hoop leeswerk én er hoefde minder vaak overlegd te worden. ,,En de vergaderingen díe resteerden, gingen meer leven. Steeds moest een deel van het team resultaten presenteren aan de rest. Spannend, zoals het bij een trouwerij prikkelender is om de bruid toe te spreken dan om er alleen te eten en drinken.”

Van Vree’s aanpak varieert, afhankelijk van het probleem, afhankelijk ook van de vraag waar de klant mee komt. ,,Vaak meldt zich eerst een voorzitter, voor een open workshop. Het biedt zo iemand meteen de kans om te kijken wat wij in huis hebben. Daarop kunnen we de vraag krijgen om op de werkvloer te gaan kijken, vergaderingen bij te wonen en naar aanleiding daarvan te adviseren. Een andere, mogelijke vervolgstap is het coachen van voorzitters, individueel of groepsgewijs. Complete vergaderclubs begeleiden kan ook.”

Vaak creëert Van Vree ‘een aftrap’, zodat de hele organisatie weet dat het moment is aangebroken om te breken met ingebakken vergaderrites en het over een andere boeg te gooien. Posters in vergaderruimten met daarop korte aanwijzingen (‘Wie is hier eigenlijk probleemeigenaar…?’) dragen bij om lessen te laten beklijven.

Saai en voorspelbaar
Ooit las Van Vree een boek over vergaderen, geschreven door een Amerikaan die er een bloedhekel aan had. ,,Hij was eigenaar van een middelgroot bedrijf, waar helemaal niet werd vergaderd. Alles wat hij zijn personeel wilde vertellen, deed hij één-op-één. Hij had de overtuiging dat het effectiever was om acht keer een tien-minutengesprek te voeren dan om tachtig minuten te vergaderen.”

Het kan dus, helemaal niet vergaderen, al ziet Van Vree het eerder voor zich in een Angelsaksische setting, met zijn sterke hiërarchische verhoudingen, dan op het Europese vasteland. ,,Maar ook hier zul je steeds moeten beoordelen of vergaderen zinvol is. Zo niet, dan moet je er gewoon mee kappen.”

Potentiële sneuvelaar is de afdelingsvergadering. Niemand die je kan vertellen wat het is, zegt Van Vree. Ja, een vergadering waar de hele afdeling komt, allicht. Maar verder?

Bij het ministerie van Sociale Zaken bestond het fenomeen ook. Wekelijks vertelde de chef van de afdeling wat hij ‘boven’ had vernomen en vertelden de anderen vervolgens waar ze zoal mee bezig waren. Van Vree: ,,Het waren saaie, voorspelbare bijeenkomsten.”

Tegenwoordig gaat het er anders aan toe. De ene week wordt gezamenlijk geluncht in plaats van vergaderd. De andere week is er intervisie. Een of enkele medewerkers vertellen uit eigen ervaring en vragen de rest om advies of commentaar. Zo bleek er bij sommigen moeite te bestaan met barse onderhandelaars van werkgevers- en werknemersorganisaties, met wie de afdeling nieuwe cao’s moet voorkoken. Van Vree: ,,Dat zijn we meteen gaan simuleren in een rollenspel, met als eerste tip dat je beter iemand kunt uitnodigen dan uitgenodigd te worden, want in het laatste geval zit je meteen in een afhankelijke positie.”

De duffe afdelingsvergadering werd omgeturnd in iets leuks en zinvols. ,,Er werd aan teambuilding gedaan en je zag iedereen meer geïnteresseerd raken.”

Hart luchten
We zouden bijna vergeten dat vergaderen wel degelijk functioneel kan zijn. ,,Het is de uitgelezen methode om snel te inventariseren welke informatie een team in huis heeft voor het oplossen van een probleem. Een andere belangrijke functie van vergaderen is conflictvermijding: mensen krijgen de kans hun hart te luchten, ze kroppen minder op.”

Volgens Van Vree bestaat er een verband tussen de grootte van een organisatie en de efficiëntie waarmee vergaderd wordt: ,,Hoe groter, hoe inefficiënter. En dat geldt voor alle duidelijkheid voor zowel overheid als bedrijfsleven. Wel wordt in algemeen gesproken beter vergaderd naarmate de output tastbaarder is.” Een autofabriek brengt het er beter van af dan een organisatie in diensten, of een departement dat beleid maakt.

Aan het onderling vergelijken van allerlei branches waagt hij zich niet. Wel valt hem het verschil op tussen twee branches, die nota bene tot dezelfde tak van de economie behoren: zakelijke dienstverlening. ,,Banken zijn van oudsher gewend goed te vergaderen. Je hoeft alleen maar naar hun vergaderruimten te kijken om te zien om belangrijk ze dat vinden: alsof je het heilige der heilige betreedt. In de ICT daarentegen heerst chaos, vooral door toedoen van projectmatig werken. Bedrijven uit die hoek adviseer ik dan ook meestal eerst eens bij een organisatieadviesbureau langs te gaan.”

Dan is er nog de status die vergaderen met zich meebrengt. Hangt sterk van de sociale omgeving af. Van Vree: ,,Op feestjes moet je vooral niet zeggen dat je de hele dag vergadert. Klinkt ontzettend duf. Maar intern valt er mee te scoren, zeker als je voorzitter bent. Voorzitter worden is sowieso dé manier om carrière te maken, want die mag verslag doen in de club hogerop. Waar je weer de voorzitter van moet zien te worden, et cetera.”

Stuit Van Vree in zijn werk niet op weerstand bij hen, die belang hebben bij lekker veel en lekker lang vergaderen? Lachend: ,,Valt mee. Er kan nog heel wat overleg geschrapt worden, voordat zij inboeten op aanzien.”