Vergaderkundig Bureau van Vree in het nieuws


Regelmatig verschijnen er in de pers artikelen, waarin Wilbert van Vree wordt geïnterviewd of waarvoor hij materiaal heeft geleverd. Hieronder een selectie.


Het vergaderwezen

Door Frits Abrahams
Gepubliceerd in het NRC Handelsblad.

Er is veel vergaderleed, ook en misschien wel vooral in Nederland. Dat wil zeggen: wij vergaderen veel maar tegelijk klagen we dat het té veel is. De resultaten zijn kennelijk vaak niet concreet genoeg. Wat te doen? Nog meer vergaderen dan maar?
Onlangs verscheen een herziene uitgave van een nuttig boekje over vergaderen, Van Vree’s Vergaderwijzer. Het is van de hand van Wilbert van Vree, in 1994 gepromoveerd op het boek Nederland als vergaderland. Van Vree beschrijft de voetangels en klemmen van de vergadercultuur en hij geeft tips hoe daaraan te ontkomen.
Ik moet me beperken tot de punten die me het meest aanspraken. Zelf ben ik nooit een gretig vergaderaar geweest, maar ik zie wel de noodzaak ervan – als het maar goed gebeurt.
Van Vree raadt aan niet langer dan anderhalf uur ononderbroken te vergaderen. Hij vindt dat je een begin- én eindtijd moet vaststellen. De vergaderingen moeten bij voorkeur in de ochtend worden gehouden, als iedereen nog fris is. Hij is voorstander van staand vergaderen („stoelen kweken zitvlees’”). Dat is inderdaad niet zo gek, ik voorspel alleen problemen met de oudere werknemer. Bij Le Monde werd ook staande vergaderd, en niet langer dan een uurtje, maar het heeft de aftakeling van die krant niet verhinderd.
Een vergadering mag niet saai zijn, vindt Van Vree, er moet eigenlijk elke vijf minuten iets gebeuren „dat de deelnemers doet opveren”. De voorzitter dient met een krachtig statement te openen, waarna een korte rondvraag met highlights volgt en binnen een kwartier het belangrijkste punt op tafel ligt. De afsluiting moet positief zijn, want „de laatste indruk blijft het langst hangen”.
Zaak is breedsprakige sprekers snel af te kappen: „Je standpunt is duidelijk. Nu wil ik graag weten of iemand nog iets heeft toe te voegen.” Er zijn „bekende kletswetten”, stelt Van Vree. Eén zo’n wet: „Hoe onbelangrijker een onderwerp, des te langer wordt erover gesproken.” Een andere kletswet die ik zelf heb bedacht: „Hoe langer de vergadering duurt, des te meer kans op herhaling van beweringen”. Daarom ga ik vaak weg in de pauze van openbare bijeenkomsten. Na de pauze eisen witte wijn en vermoeidheid hun tol.
Van Vree bepleit een evenwicht tussen het aantal vrouwelijke en mannelijke deelnemers. Hij citeert Neelie Kroes, die vindt dat vrouwen efficiënter vergaderen. Van Vree lijkt hier op de feministisch-correcte toer, maar ik moet hem gelijk geven. Mannenvergaderingen zijn misschien wel gezelliger, maar dat komt ook doordat er meer geouwehoerd wordt. De hele afdeling gaat op de schop, vervolgens het hele bedrijf en ten slotte de hele wereld. Daarna nog even over het voetballen van gisteren. Eén belangrijk punt laat Van Vree helaas in het vage. Hij citeert Ben Verwaayen, ex-topman van British Telecom: „Ondergeschikten zeggen in een vergadering niet wat ze vinden, omdat ze de baas niet willen tegenspreken.” Van Vree wijst erop hoe Obama dit oplost: hij vraagt juist naar de dissidente mening.
Dat is prachtig, en ik hoop dat Obama dit volhoudt, ook als het in Afghanistan uit de hand loopt, maar voor de doorsnee werknemer blijft het een groot probleem. Ik hoor net dat Frank de Grave door de nieuwe tragische volksheld Dirk Scheringa subiet werd ontslagen toen hij lastige vragen begon te stellen. Zo gaat dat. Daarom gaan ondernemingen ten onder.


Pauzes zijn de poriën van een vergadering

Door Michiel Bakker
Gepubliceerd in het Reformatorisch Dagblad.

In het kader van zijn studie sociologie verdiepte Van Vree (56) zich in de ontwikkeling van het vergaderen vanaf de middeleeuwen. Nadat hij in 1994 aan de Universiteit van Amsterdam promoveerde op het proefschrift "Nederland als vergaderland" richtte hij een vergaderkundig bureau op, het "eerste trainings en adviesbureau dat geheel gespecialiseerd is in vergaderen."

De achterliggende decennia kenmerken zich volgens Van Vree door een gestage toename van het aantal vergaderingen in allerhande organisaties. Hij signaleert dat het aantal georganiseerde overlegmomenten toeneemt doordat veel bedrijven en instellingen voor steeds ingewikkelder vragen komen te staan. Ook valt het hem op dat steeds meer personen aan vergaderingen deelnemen. "Vaak wordt er tot diep in de organisatie vergaderd. Zelfs de conciërge kan er tegenwoordig niet meer omheen."

De status van allerhande officiële besprekingen is lang niet altijd duidelijk, stelt Van Vree. "Veel mensen staan vooral de voorbeelden van democratische vergaderingen voor ogen, zoals die plaatshebben in de gemeenteraad, het parlement en tal van verenigingen." Kenmerkend voor deze vergaderingen is volgens hem "dat iedereen op een gelijkwaardige wijze meepraat. Alle vertegenwoordigers moeten hun zegje over een onderwerp kunnen doen, of ze er nu verstand van hebben of niet."
(...)

Spanningen
Van Vree wijst erop dat het democratische model niet zomaar kan worden doorvertaald naar bedrijven en instellingen. "Werknemers hebben vaak het idee dat iedere deelnemer een gelijkwaardige inbreng heeft, terwijl er in de praktijk sprake is van onderscheid op basis van hiërarchie of deskundigheid. Een schijndemocratie kan gemakkelijk spanningen oproepen. Mensen voelen zich bekocht als blijkt dat bijvoorbeeld een leidinggevende niet automatisch de wil van de meerderheid volgt. Maar in een bedrijf hoeft dat niet altijd."

Recent onderzoek toont aan dat bijna 50 procent van de werkende Nederlanders de helft of meer van de vergaderingen op het werk niet nuttig vindt. "Het gaat in zekere zin om een subjectief gevoel", reageert Van Vree. Toch is het zijn ervaring dat binnen veel organisaties de vergadertijd met 30 tot 50 procent kan worden verminderd. Dat begint door de onderwerpen waarover wordt gesproken eens kritisch tegen het licht te houden. "Soms wordt er vergaderd over zaken die net zo goed kunnen worden afgedaan in een bilateraal overlegje. Of het gaat over beslissingen die je in goed overleg prima kunt toevertrouwen aan de meest deskundige op dat terrein, bijvoorbeeld de chef. Daarover hoeft niet iedereen mee te denken of te praten. Op die manier kun je de vergadertijd vaak behoorlijk terugbrengen."

Regelmatig gaat er volgens Van Vree ook kostbare tijd verloren doordat mensen over de verkeerde onderwerpen vergaderen. "Beleidsmakers moeten niet te lang stilstaan bij operationele zaken. Andersom heeft uitvoerend personeel niet de taak uitvoerig over beleidsmatige vragen te spreken. Toch zie je dat daaraan in de praktijk soms veel tijd wordt besteed, terwijl bij voorbaat vaststaat dat het niets zal opleveren, omdat een beslissing nu eenmaal is genomen."

Tijdens de trainingen die hij geeft merkt de vergaderkundige dat veel Nederlandse bedrijven sterk consensusgericht zijn. Dat principe is in zijn ogen te ver doorgeschoten. "In het democratische model geeft iedereen zijn mening, wordt er gediscussieerd en uiteindelijk wordt de knoop doorgehakt door te stemmen. In bedrijven bestaat soms de neiging net zo lang ergens over te praten totdat iedereen het met elkaar eens is, terwijl dat helemaal niet noodzakelijk is."

Van Vree noemt het belangrijk dat vooraf duidelijk is wie de "eigenaar" is van een vergadering of van afzonderlijke agendapunten: degene die er inhoudelijk verantwoordelijkheid voor draagt en er verder mee aan de slag moet. "Stel dat een kwestie ligt op het terrein van de financieel directeur. Je kunt afspreken dat iedereen die dat wil zijn mening erover geeft, zonder dat je er eindeloos over doorpraat. Als alle argumenten op tafel zijn geweest neemt de verantwoordelijke persoon zijn beslissing. Dat is een duidelijke afspraak, die kan voorkomen dat er al snel een rookgordijn ontstaat."

Bestaat daarmee het gevaar dat iemand los van de meningen die te berde worden gebracht gewoon zijn eigen koers vaart? "Dat is mogelijk. Als dat uiteindelijk in een verkeerd plan resulteert, zal dat vanzelf blijken. Dan is er iets mis met het functioneren van de desbetreffende persoon. Dat los je niet op door eindeloos te vergaderen."
(...)


Tussen sleur en status

Door Han Oomen
Gepubliceerd in Binnenlands Bestuur.

Je zou bijna vergeten dat het ook functioneel kan zijn, zoveel wordt er geklaagd over vergaderen. Het hoeft niet zo vaak en het kan veel sneller en leuker. Vergaderkundige Wilbert van Vree legt uit hoe.

Directie en afdelingshoofden van het waterbedrijf kwamen elke vrijdagmiddag bijeen. Vijf uur stond er gepland voor de vergadering van het managementteam (MT), maar in de praktijk liep het altijd uit. Soms met een uur, soms met twee uur, drie uur en langer kwamen ook voor. Op enig moment was iedereen het beu, dat ellenlange vergaderen. Bovendien betekende het overleg met al die duurbetaalde krachten aan tafel een enorme kostenpost. Maar ja, was er een alternatief?

Wilbert van Vree, die voor advies werd ingehuurd, zag al snel dat het MT allerlei kwesties besprak die er helemaal niet thuishoren. Dan ging het bijvoorbeeld over de vraag langs welke route een nieuwe leiding van a naar b moest gaan lopen. Of welke afdeling als eerste moest reageren als zich ergens een defect voordeed. Van Vree: ,,De agenda kon bol staan van operationele zaken. Terwijl management zich zou moeten beperken tot de lange termijn, tot de strategie.''

Van Vree (1951) promoveerde in 1994 op de historie van het vergaderen. Sindsdien heeft hij Bureau Van Vree, ''s lands eerste vergaderkundige bureau'. Bedrijven en organisaties kunnen hem inhuren voor training en advies. Doel: vergaderen effectiever maken.

Er valt tijd en geld te besparen door onderwerpen alleen daar te behandelen waar ze thuishoren. Volgens Van Vree wist het MT van het waterbedrijf de vergaderduur uiteindelijk met vijftig procent te beperken. Dat lukte óók door resterende agendapunten anders te behandelen, korter vooral.

Werd alle aanwezigen voorheen uitgebreid de gelegenheid geboden om te reageren op - bijvoorbeeld - een interne notitie over de voor- en nadelen aan fuseren met een ander nutsbedrijf, nu hield de opsteller een korte presentatie. Daarna dankte de voorzitter de spreker en sprak hij woorden als: 'Dames en heren, ik denk dat we hiermee een uitstekend plan in handen hebben voor het geval de situatie zich voordoet. Tenzij er heel dringende vragen zijn, stel ik voor naar het volgende punt van vanmiddag te gaan…'

Goden verzoeken
De neiging om standaard iedereen om commentaar te vragen, is groot. Van Vree ziet het bijna overal gebeuren waar vergaderd wordt, van hoog tot laag. ,,Medewerkers wordt daarmee het idee gegeven over iets mee te kunnen beslissen, terwijl vaak allang besloten is. Dan is het nuttiger om met een afdeling te gaan brainstormen over de wijze waarop je een besluit gaat uitvoeren.''

,,Het grootste probleem aan vergaderen is dat iedereen denkt dat het iets democratisch is. Dat klopt voor het parlement en het kan ook waar zijn voor vergaderingen bij de voetbalclub. Maar het geldt juist niet in werksituaties. Bedrijven en organisaties zíjn niet democratisch: er bestaat geen streven naar consensus onder personeel en ook ontbreekt de uitweg om tot een besluit te komen door te stemmen.''

Dan toch iedereen om een mening gaan vragen, is de goden verzoeken. ,,Er kunnen eindeloze discussies ontstaan, waarbij sommigen - vaak niet gehinderd door enige kennis - de hakken in het zand zetten. In feite ben je je eigen verzet aan creëren.''

De oplossing is volgens Van Vree om alle inhoud die er is binnen een organisatie op te knippen, en elk stukje te delegeren naar een intern deskundige, de 'probleemeigenaar'. Die is en blijft verantwoordelijk, en geeft zelf - 'en niet zijn chef, dat demotiveert de deskundige', toelichtingen in hogere echelons. Daar moet, tot het tegendeel blijkt, blind worden gevaren op de ingebrachte expertise, onder leiding van voorzitters die vergaderingen strak leiden.

Van Vree: ,,Het sluit mooi aan bij het feit dat niemand alles weet of kan, ook binnen zo'n MT niet. En dat hoeft ook helemaal niet, als je dan maar als team opereert, met ruimte en respect voor ieders kwaliteiten. Vergelijk het met een voetbalelftal. Als iedereen gaat lopen aanvallen en verdedigen, heb je al snel kluitjesvoetbal.''

Bij de Arbeidsinspectie bestond een team dat om de haverklap om juridisch advies werd gevraagd, door een club erboven. Van Vree: ,,Punt was dat iedereen binnen het team op die advisering kon worden aangesproken en dat er voortdurend moest worden overlegd om iedereen bij te praten.''

Op een gegeven moment zijn er drie mensen voor de advisering verantwoordelijk gemaakt. De rest kon zich daardoor meer toeleggen op andere zaken. De taakverdeling scheelde voor iedereen een hoop leeswerk én er hoefde minder vaak overlegd te worden. ,,En de vergaderingen díe resteerden, gingen meer leven. Steeds moest een deel van het team resultaten presenteren aan de rest. Spannend, zoals het bij een trouwerij prikkelender is om de bruid toe te spreken dan om er alleen te eten en drinken.''

Van Vree's aanpak varieert, afhankelijk van het probleem, afhankelijk ook van de vraag waar de klant mee komt. ,,Vaak meldt zich eerst een voorzitter, voor een open workshop. Het biedt zo iemand meteen de kans om te kijken wat wij in huis hebben. Daarop kunnen we de vraag krijgen om op de werkvloer te gaan kijken, vergaderingen bij te wonen en naar aanleiding daarvan te adviseren. Een andere, mogelijke vervolgstap is het coachen van voorzitters, individueel of groepsgewijs. Complete vergaderclubs begeleiden kan ook.''

Vaak creëert Van Vree 'een aftrap', zodat de hele organisatie weet dat het moment is aangebroken om te breken met ingebakken vergaderrites en het over een andere boeg te gooien. Posters in vergaderruimten met daarop korte aanwijzingen ('Wie is hier eigenlijk probleemeigenaar…?') dragen bij om lessen te laten beklijven.

Saai en voorspelbaar
Ooit las Van Vree een boek over vergaderen, geschreven door een Amerikaan die er een bloedhekel aan had. ,,Hij was eigenaar van een middelgroot bedrijf, waar helemaal niet werd vergaderd. Alles wat hij zijn personeel wilde vertellen, deed hij één-op-één. Hij had de overtuiging dat het effectiever was om acht keer een tien-minutengesprek te voeren dan om tachtig minuten te vergaderen.''

Het kan dus, helemaal niet vergaderen, al ziet Van Vree het eerder voor zich in een Angelsaksische setting, met zijn sterke hiërarchische verhoudingen, dan op het Europese vasteland. ,,Maar ook hier zul je steeds moeten beoordelen of vergaderen zinvol is. Zo niet, dan moet je er gewoon mee kappen.''

Potentiële sneuvelaar is de afdelingsvergadering. Niemand die je kan vertellen wat het is, zegt Van Vree. Ja, een vergadering waar de hele afdeling komt, allicht. Maar verder?

Bij het ministerie van Sociale Zaken bestond het fenomeen ook. Wekelijks vertelde de chef van de afdeling wat hij 'boven' had vernomen en vertelden de anderen vervolgens waar ze zoal mee bezig waren. Van Vree: ,,Het waren saaie, voorspelbare bijeenkomsten.''

Tegenwoordig gaat het er anders aan toe. De ene week wordt gezamenlijk geluncht in plaats van vergaderd. De andere week is er intervisie. Een of enkele medewerkers vertellen uit eigen ervaring en vragen de rest om advies of commentaar. Zo bleek er bij sommigen moeite te bestaan met barse onderhandelaars van werkgevers- en werknemersorganisaties, met wie de afdeling nieuwe cao's moet voorkoken. Van Vree: ,,Dat zijn we meteen gaan simuleren in een rollenspel, met als eerste tip dat je beter iemand kunt uitnodigen dan uitgenodigd te worden, want in het laatste geval zit je meteen in een afhankelijke positie.''

De duffe afdelingsvergadering werd omgeturnd in iets leuks en zinvols. ,,Er werd aan teambuilding gedaan en je zag iedereen meer geïnteresseerd raken.''

Hart luchten
We zouden bijna vergeten dat vergaderen wel degelijk functioneel kan zijn. ,,Het is de uitgelezen methode om snel te inventariseren welke informatie een team in huis heeft voor het oplossen van een probleem. Een andere belangrijke functie van vergaderen is conflictvermijding: mensen krijgen de kans hun hart te luchten, ze kroppen minder op.''

Volgens Van Vree bestaat er een verband tussen de grootte van een organisatie en de efficiëntie waarmee vergaderd wordt: ,,Hoe groter, hoe inefficiënter. En dat geldt voor alle duidelijkheid voor zowel overheid als bedrijfsleven. Wel wordt in algemeen gesproken beter vergaderd naarmate de output tastbaarder is.'' Een autofabriek brengt het er beter van af dan een organisatie in diensten, of een departement dat beleid maakt.

Aan het onderling vergelijken van allerlei branches waagt hij zich niet. Wel valt hem het verschil op tussen twee branches, die nota bene tot dezelfde tak van de economie behoren: zakelijke dienstverlening. ,,Banken zijn van oudsher gewend goed te vergaderen. Je hoeft alleen maar naar hun vergaderruimten te kijken om te zien om belangrijk ze dat vinden: alsof je het heilige der heilige betreedt. In de ICT daarentegen heerst chaos, vooral door toedoen van projectmatig werken. Bedrijven uit die hoek adviseer ik dan ook meestal eerst eens bij een organisatieadviesbureau langs te gaan.''

Dan is er nog de status die vergaderen met zich meebrengt. Hangt sterk van de sociale omgeving af. Van Vree: ,,Op feestjes moet je vooral niet zeggen dat je de hele dag vergadert. Klinkt ontzettend duf. Maar intern valt er mee te scoren, zeker als je voorzitter bent. Voorzitter worden is sowieso dé manier om carrière te maken, want die mag verslag doen in de club hogerop. Waar je weer de voorzitter van moet zien te worden, et cetera.''

Stuit Van Vree in zijn werk niet op weerstand bij hen, die belang hebben bij lekker veel en lekker lang vergaderen? Lachend: ,,Valt mee. Er kan nog heel wat overleg geschrapt worden, voordat zij inboeten op aanzien.''



Blablablablablabla

Enkele passages uit dit artikel, gepubliceerd in O - OCW Onderwijsmagazine.
Door Lizanne Croonen

We vergaderen ons suf in het onderwijs. Mag het alstublieft wat minder? Of nog beter: efficiënter? Geen nood, overleggen kan worden geleerd.

Gerard Roos is een echte vergadertijger. De teammanager bij Het Baken Stad College in Almere babbelt naar eigen zeggen de helft van zijn werkweek vol aan de vergadertafel. Maandagmiddag teamvergadering met twintig collega's, dinsdagochtend managementoverleg, en ook buiten de door vergadert hij erop los.
Past precies in het plaatje. Volgens vergaderexpert Wilbert van Vree besteden schoolleiders gemiddeld vijftig procent van hun werktijd aan vergaderen, en leraren zo'n eenderde. Van Vree organiseert regelmatig congressen en geeft in opdracht van overheid en bedrijfsleven workshops over het fenomeen dat menig schoolleider bezighoudt. Want: we vergaderen ons suf!

Peper
Vergaderitis stamt uit de gouden eeuw, toen regenten de hele dag door vergaderden. 'En de volgende vergadering las de Staten-Generaal eerst weer de ellenlange notulen voor', vertelt Van Vree. 'Dat hebben we van elkaar overgenomen.'
De inefficiëntie van het eindeloze geouwehoer ligt diep. 'Ook in het onderwijs heerst van oudsher het idee dat we het allemaal met elkaar eens moeten zijn. Dat kennen we immers uit de politiek en het verenigingsleven. Maar de werksituatie in het onderwijs ís niet democratisch. Er is een hiërarchie van functies en deskundigheid.'
Bovendien stikt het op moderne scholen van de mondige collega's. Gerard Roos wilde dan ook meer evenwicht in zijn wekelijkse teamvergadering, en schakelde Van Vree in 2006 voor een training. 'Er zaten twee, drie dominante collega's met een lange staat van dienst en dus status, en de rest was stil. Dat lag helemaal ingesleten. En ik was eigenlijk twee uur lang grotendeels zelf aan het woord, zo bleek uit een training. Dus er moest peper in het hele team.'

Teleurgesteld
Brainstormen in subgroepjes blijkt een gouden tip. 'Loskomen van het traditionele kringetje, dus. Uit die subgroepjes komen uiteindelijk een paar ideeën, en dan benadruk ik dat ik de standpunten bij de directie zal probéren te verdedigen.'
Want ook dat maakt verschil: Is het een besluitvormende vergadering, ideeontwikkeling of een inventarisering? Roos: 'Het bleek een structurele onhandigheid van mij om dat in het midden te laten. Collega-managers zijn wel eens teleurgesteld wanneer de directie een compleet ander besluit nam.'
Om misverstanden te voorkomen, zou elk agendapunt een eigenaar moeten krijgen, adviseert Van Vree. 'Die kan dan advies vragen aan collega's, maar de beslissing ligt bij hem of haar zelf.'

Vergaderen is en blijft een woordenstrijd

De beginpassage uit dit artikel, gepubliceerd in Onze Taal.
Door Jan Erik Grezel

We zitten te lang en te vaak aan de vergadertafel. Volgens socioloog Wilbert van Vree - gepromoveerd op een onderzoek naar de Nederlandse vergadercultuur - kan het stukken efficiënter. Hoe kan een voorzitter daaraan bijdragen? Hoe kunnen wij, 'linksom of rechtsom, onze zin doordrijven? En wat is nou typische vergadertaal?

Bedrijfsziekte nummer één: vergaderitis

Enkele passages uit dit artikel, gepubliceerd in het Algemeen Dagblad.
Door Nicole Gommers

Op de werkvloer wordt geen poot verzet zonder eerst eindeloos te vergaderen. Die vergaderitis veroorzaakt hoofdpijn en kost miljoenen euro's.
Werkoverleg, bespreking, afdelingsbijeenkomst, tête-a-tête; er zijn vele omschrijvingen om dat éne woord te vermijden; vergaderen. Vergaderen wordt door veel werknemers geassocieerd met eindeloos geneuzel over agendapunten en knallende koppijn.

Vergaderen is bij velen een gehate bezigheid, en volgens Wilbert van Vree, vergaderkundige en eigenaar van Vergaderkundig Bureau Van Vree, is dat niet onterecht. Van Vree haalt bij bedrijven 'de bezem door het vergadercircuit' en woont daarom beroepsmatig vergaderingen van vele organisaties en bedrijven bij. De vergaderdeskundige krijgt vaak spontaan medelijden met de deelnemers van deze bijeenkomsten: "Veel vergaderingen duren eindeloos, veel langer dan nodig. Vaak wordt er helemaal geen pauze gehouden." Geen zinvolle bezigheid, want ondanks sloten koffie trekken de deelnemers het eindeloze geklets niet. "Ze zitten te knikkebollen, tekenen wat op een papiertje of lopen zelfs weg. Als ze terugkomen, vragen ze waar het over ging, en begint het hele gesprek weer opnieuw."

Oeverloos vergaderen is een ingesleten gewoonte, die zijn wortels heeft in de gouden eeuw. "Destijds begon een vergadering van de Staten-Generaal met het voorlezen van het verslag van de vorige vergadering. Alleen dat duurde al twee uur." Volgens Van Vree lustten regenten juist wel pap van vergaderen. "Het zorgde ervoor dat ze zich belangrijk voelden." Wat dat betreft is er sinds de 17e eeuw niet veel veranderd: hoe hoger de functie, des te meer vergaderingen er op het programma staan.

Onderzoeksgegevens van Van Vree wijzen uit dat directeuren gemiddeld maar liefst 80 procent van hun werktijd aan overleg besteden. Ook lager in de hiërarchie is het niet mis: "Een gemiddelde werknemer zit 18 procent van zijn werktijd in vergadering." Ontevredenheid is er alom. Van Vree onderzocht in 2003 samen met onderzoeksbureau Interview-NSS hoe Nederlanders tegenover vergaderen staan. Eén op de drie ondervraagden gaf aan dat hij of zij teveel moet vergaderen.

Natuurlijk staat de zin van vergaderen niet ter discussie- op de werkvloer ontkom je nu eenmaal niet aan overleg. Maar volgens van Vree maken veel werkgevers een aantal klassieke fouten die ervoor zorgen dat vergaderingen langdradig en niet efficiënt zijn. "Ze willen té democratisch zijn. Vaak mag iedereen meepraten over belangrijke beslissingen. Er wordt gebabbeld totdat er overeenstemming bereikt is, wat vaak eindeloos duurt."

De oplossing is simpel: "De voorzitter moet van tevoren goed nadenken over een agendapunt en een deskundige met beslissingsbevoegdheid aanwijzen. Niet iedereen hoeft uitgebreid zijn zegje te doen." De 'eigenaar van het agendapunt' kan korte tijd besteden aan het aanhoren van meningen, maar het laatste woord ligt bij hem. "Sterker; meningen vergaren hoeft helemaal niet tijdens de vergadering te gebeuren. Dat kan ook in de wandelgang, via email of telefoon."

Verder is van Vree ervan overtuigd dat veel werkgevers hun personeel lastigvallen met vergaderingen waarbij ze in wezen niets meer kunnen bijdragen. Het poldermodel als wassen neus. "Vaak zijn beslissingen al genomen, maar wordt er gedaan alsof het agendapunt ter discussie staat. Zonde van de tijd."


We vergaderen ons suf.
Dat kost veel tijd en geld. Kan het niet wat minder?

Enkele passages uit dit artikel, gepubliceerd in Trouw.
Door Deborah Jongejan

Vergaderen is discussiëren: iedereen mag zijn zegje doen en uiteindelijk moeten we het zoveel mogelijk met elkaar eens zijn.
Fout! Zulke vergaderingen zijn inefficiënt en duur. Ook de echte vergadertijgers krijgen dat nu door. (...)

Het zit in onze genen: vergaderen tot we een ons wegen en het liefst tot we het allemaal met elkaar eens zijn. Heel democratisch mag iedereen zijn zegje doen. Zo zien we het politici doen op televisie, zo doen we dat al jaren. Al dat vergaderen kost ruim 25 miljard euro per jaar (overheadkosten zoals reiskosten niet meegerekend) blijkt uit onderzoek in 2003 van onderzoeksbureau Interview NSS en vergaderkundige Wilbert van Vree. Vergadertijgers zijn vooral te vinden in de publieke sector, bij ministeries, gemeentes, de zorgsector en het onderwijs. Ook werknemers van banken kunnen er wat van. Directeuren vergaderen het meest: gemiddeld 70 tot 80 procent van hun werktijd.

'Ten opzichte van andere landen is het bijzonder dat vergaderen in Nederland zo wijdverbreid is', vertelt Van Vree, die is gepromoveerd op het boek Nederland als vergaderland en nu een organisatieadviesbureau heeft. 'Iedereen vergadert, ongeacht welke positie. Zelfs de conciërge moet aanschuiven.' Het begon al met de regenten in de Gouden Eeuw. Van Vree: 'De regenten zaten heel de dag te vergaderen. In omringende landen regeerden koningen en keizers. Die vergaderden ook wel, naar achter de coulissen. Al dat vergaderen zijn we van elkaar gaan overnemen. Wie veel vergadert is belangrijk.' Vanaf de jaren tachtig zijn nog meer mensen gaan vergaderen. 'Er kwamen ondernemingsraden en werkoverleggen. Werkorganisaties gingen zich organiseren zoals de politiek. Democratisch, iedereen mag meepraten. Zo is er een vergaderstramien ontstaan dat we nu nog hebben.' (...)

Volgens Van Vree moeten vergaderingen in het bedrijfsleven anders georganiseerd worden. 'Een bedrijfssituatie per definitie niet democratisch, er is een hiërarchie van deskundigheden en functies', zegt de vergaderkundige. De vergadermanier van de politiek en het verenigingsleven is erop gericht dat iedereen in principe gelijk is. Dat past niet bij een werksituatie. Daardoor duren vergaderingen te lang en hebben mensen te veel de mogelijkheid om hun - niet altijd deskundige - zegje te doen.' Stemmen over een agendapunt kan bijvoorbeeld niet in bedrijven. Van Vree: 'Zo krijg je een groep die voor is en één die tegen is. Het bedrijf is dan verdeeld. Je kunt niet meer goed samenwerken en één groep voelt zich niet gebonden aan een besluit.'

Een manier om efficiënter te vergaderen is volgens Van Vree mensen eigenaren maken van agendapunten. 'Nu is het vaak zo dat agendapunten van iedereen zijn, dus van niemand, of alleen van de voorzitter. Dan heeft iedereen het idee dat ze er iets over kunnen zeggen.' Het is doelmatiger om degene die binnen het bedrijf verantwoordelijk is voor een bepaald besluit advies te laten vragen aan zijn collega's. Let wel, advies - geen inspraak in de beslissing, want de eigenaar van het agendapunt is verantwoordelijk. (...)

Politiek en vereniging moeten democratie wel als uitgangspunt behouden, al mag het ook daar efficiënter. 'Het eeuwige rondjesmodel, waarbij iedereen om beurten wat mag zeggen, kan beter weg', zegt Van Vree. 'Ook hier mogen mensen meer verantwoordelijkheid krijgen en eigenaren van agendapunten zijn. Daarnaast moeten politici en verenigingsleden meer prioriteiten stellen en alleen de belangrijke onderwerpen behandelen. 'De voorzitter mag wel wat strenger worden: hij moet herhaling en uitweiding afkappen en hoeft misschien niet altijd iedereen het woord te geven.' (...)

Vergadering kan altijd korter.

Enkele passages uit dit artikel, gepubliceerd in Spits, het gratis verspreide ochtendblad.
Door Margreet van Beem

Buiten lonkt de zon, thuis wachten de barbecue en de rosé. Binnen in het kantoorgebouw echter neemt een collega ruim de tijd voor agendapunt twee. Niet alleen hoogst vervelend, maar ook nog eens verspilde tijd. Lang vergaderen is volgens deskundige Wilbert van Vree onnodig. Elk bedrijf kan volgens hem zeker dertig procent minder vergaderen. Hoe? Door letterlijk meer met de vuist op tafel te slaan.

Vraag een werknemer wat hij of zij niet leuk vindt aan werken en vrijwel zeker wordt 'vergaderen' genoemd. Logisch, want op een enkele vergadertijger na vindt bijna niemand er wat aan. Toch wordt in een gemiddeld bedrijf zo'n tien tot vijfentwintig procent van de werktijd besteed aan 'ouwehoeren', zegt Wilbert van Vree, tien jaar geleden gepromoveerd op het onderwerp en nu directeur van Vergaderkundig Bureau Van Vree. Vooral Nederlanders spannen de kroon. "Het is niet zodat het in andere landen sneller gaat, het is overal een puinhoop. Maar het is wel typisch Nederlands dat er zoveel mensen meevergaderen. Hier praten ook de mensen in de lage posities mee." Dat van hoog tot laag overleggen komt door onze , wereldberoemde consensuscultuur, weet Van Vree, en is een van de oorzaken van de vaak eindeloos lange bijeenkomsten.

Zijn ervaring is dat de tijd die aan vergaderen besteed wordt soms zelfs gehalveerd kan worden. Zo zijn er een hoop dingen die duidelijk beter kunnen in veel bedrijven. "Veel vergaderingen beginnen te laat. Meestal moet er tien, vijftien minuten worden gewacht op een laatkomer. Ook wordt er vaak een slechte planning gemaakt. Of helemaal geen planning. "Als mensen zich slecht kunnen voorbereiden, duurt het langer."

Wat ook niet helpt is dat mensen van praten houden, stelt Van Vree vast. "De meeste mensen houden van veel praten, net zoals mensen van veel eten houden. Maar van te veel word je te dik of de vergadering loopt uit." Het is volgens hem dan ook belangrijk dat de aanwezigen een teken afspreken als de sessie te lang dreigt te duren. Of als de gemoederen te hoog oplopen. "In Engeland slaan ze met de 'vuist' (knokkels) op tafel en roepen ze 'of order'. Dat kan midden in een gesprek als er iemand afdwaalt of eindeloos uitweidt. Je krijgt dan onmiddellijk het woord om je onvrede te uiten. Dat is een goede manier om de voorzitter te helpen als die niet durft in te grijpen. Of als de voorzitter zelf degene is die te lang aan het woord is", lacht Van Vree.

Vergaderen is hard werken.

Enkele passages uit dit artikel, gepubliceerd in het personeelsblad van het ROC ID College, Indruk.
Door Hans Klemens

Nederlanders vergaderen veel. Ook in een instituut als het ID College wordt heel wat afvergaderd. Goed vergaderen valt niet mee. Daarom riep de unit Uiterlijke Verzorging in Leiden de hulp in van de vergaderkundige, Wilbert van Vree. Scherp analyseerde hij de bestaande vergadercultuur, die aanleiding gaf tot ontevredenheid.

Susanne Pennekamp, unitdirecteur van Uiterlijke Verzorging: "De opbrengst van deze workshop is direct zichtbaar in de wijze waarop nu een agenda gemaakt wordt. Bij ieder onderwerp wordt de doelstelling vermeld: is het meningsvorming, besluitvormend of beleidsvoorbereidend. De bedoeling van de vergadering wordt zo direct duidelijk."

Mieke Beugelsdijk, vakgroepvoorzitter Schoonheidsverzorging, is enthousiast over de workshop." Ik heb het als heel nuttig ervaren. Vaak blijkt in vergaderingen dat niet iedereen dezelfde regels hanteert. Zo'n workshop leert je dat dit juist heel belangrijk is. Er waren ongeschreven regels over bijvoorbeeld de vorm van verslaglegging. Die was altijd heel uitgebreid. Een andere ongeschreven regel was dat iedereen tijdens een vergadering nog allerlei agendapunten kon inbrengen. Dat alles maakte de structuur niet helder. Ik heb het gevoel dat we nu korter en effectiever vergaderen."

Kluitjesvoetbal met woorden

Uit GBIO en OR.
Door Wilma Mik

Je bent vers OR-lid en maakt je borst vast nat voor het echte werk: vergaderen! Bij nader inzien zinkt de moed je in de schoenen: dat eindeloze, slaapverwekkende geouwehoer. Het kan ook anders, weet Wilbert van Vree - de vergaderdeskundige van Nederland.

Wat moet je tijdens een vergadering vooral niet doen?
'De meeste vergaderingen lijken op kluitjesvoetbal. Iedereen probeert de bal te krijgen en te scoren. Daardoor loopt iedereen elkaar in de weg en wordt er helemaal niet gescoord. Je kunt veel meer als een team opereren als je taken verdeelt, met commissies gaat werken en dus toestaat dat zich specialisten ontwikkelen in je OR. Je moet ze dan wel de ruimte bieden om het voortouw te nemen in de vergadering en jezelf wat gedeisd houden. Vertrouwen is daarbij een absolute voorwaarde. En ze mogen best een keer een fout maken. Wie geen fouten mag maken, leert ook niets. Denk aan de man die een paar miljoen van zijn baas had verspeeld. "Je zult me wel ontslaan", zei hij tegen zijn baas. Waarop die reageerde: "Ben je gek. Ik heb net een paar miljoen in je geïnvesteerd."

Heeft een OR-vergadering eigen kenmerken?
'Een OR is een bijzonder orgaan en een OR-vergadering wijkt af van andere vergaderingen in het bedrijf, die bedrijfsmatige principes volgen. De baas is de voorzitter, die bepaalt de agenda en wat eruit moet komen. In een OR-vergadering heeft iedereen één stem, het is een democratische vergadering volgens politieke principes. In de politiek is vergaderen vechten met woorden. Dat zie je in de overlegvergadering ook wel terug, die is dan een alternatief voor staken, traineren en obstructie voeren. Bij een OR-vergadering is het veel meer een kwestie van puzzelen. Iedereen heeft een stukje van de puzzel. Door ze bij elkaar te leggen, krijg je een totaalplaatje. Dat hoeft helemaal niet via strijd. Door gewoon informatie uit te wisselen breng je het idee op een hoger plan.'

Wat is de rol van de voorzitter?
'Die is cruciaal. Bij de keuze van een voorzitter moet je niet over een nacht ijs gaan. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat hij het een half jaar probeert en dat er dan een evaluatie volgt. Veel voorzitters hebben daar ook behoefte aan. Spreek je niets af dan is het heel moeilijk om halverwege de rit te zeggen: je deugt niet. Een voorzitter moet vooral een coach zijn die zorgt dat alle leden betrokken en gemotiveerd zijn en het gevoel hebben dat ze een zinvolle bijdrage kunnen leveren. Zeker de helft van de taken van de voorzitter zit in de voorbereiding. Hij moet zorgen dat de juiste mensen de juiste stukken krijgen, zich voorbereiden en ze daarbij helpen. Hij richt zich op het proces en besteedt inhoudelijke zaken uit.'

Wat is het grootste misverstand over vergaderen?
'Dat je denkt dat je goed kunt vergaderen zonder voorbereiding. Dan duren vergaderingen erg lang, er gebeurt te weinig, je leert niets, het niveau is laag. Met als gevolg dat mensen het minder leuk gaan vinden en afhaken. Om die vicieuze cirkel te doorbreken kun je bijvoorbeeld een keertje een uur van de vergadertijd afhalen en in voorbereiding steken. Je kunt ook afspreken hoe je punten aanlevert. Niet zomaar een nota op tafel leggen. Zorg dat er een samenvatting bij zit en een paar kernvragen die tijdens de vergadering beantwoord moeten worden. Zo maak je het de mensen gemakkelijk en houd je ze scherp.'

Nog meer vergadertips?
'Je moet geregeld stil staan bij de wijze waarop er wordt vergaderd. Stel een aantal vuistregels op: we beginnen op tijd, we vergaderen niet langer dan zoveel uur, als iemand zich onprettig voelt in de vergadering moet hij dat kunnen zeggen, etc. Zulke regels bieden houvast en je kunt er in een evaluatie op terug komen. Doe je dat niet dan sluipen er allerlei ongewenste mechanismen is. Mensen gaan dingen opkroppen en als die er dan uitkomen, gebeurt dat vaak heel negatief. Of iemand doet nooit een mond open, omdat hij zich niet vrij voelt. Terwijl het een heel ijverige kracht kan zijn met goede ideeën. Daar maak je dan geen gebruik van. Je moet je er dus vanaf het begin bewust van zijn dat allerlei dingen fout zullen en kunnen gaan en je elkaar moet helpen.'


Vergader tussen drie en vijf

Uit Intermediair.

Efficiënt vergageren, doe je tussen drie en vijf uur. Dan is het percentage testosteron in het bloed het laagst en dat is goed voor de verbale vaardigheden, blijkt uit onderzoek van de universiteit van Leeds. Denkt Nederlands enige vergaderdeskundige Wilbert van Vree van Vergaderkundigbureau Van Vree er net zo over?

Moeten we allemaal rond borreltijd gaan vergaderen?
'Dat tijdstip is niet zo gek, al is de tweede helft van de ochtend ook goed. Maar niet zozeer vanwege het testosterongehalte. Ik vraag me namelijk af of verbale vaardigheden nou de belangrijkste vaardigheden zijn die je bij vergaderen gebruikt. Je moet ook goed kunnen luisteren en kunnen inschatten wat iemand écht bedoelt. Maar het tijdstip is wel goed, omdat je dan een natuurlijke eindtijd hebt: iedereen wil na anderhalf, twee uur lunchen of naar huis. Een limiet stellen is een van de belangrijkste dingen bij vergaderen, al gebeurt het nog veel te weinig. Mensen hebben de neiging om eindeloos lang over alles door te praten. Hoe onbelangrijker het onderwerp, hoe meer er gepraat wordt.'
Hoe dat zo?
'Gewichtige zaken, daaraan wil niemand zijn vingers branden. Maar over onbelangrijke zaken heeft iedereen wel wat te melden en dus vergaderen we wat af.'
Vergaderen we zoveel?
'6,4 miljoen Nederlanders vergaderen 10 tot 25 procent van hun werktijd. Voor de gemiddelde manager is dat veel meer. Nederland is zo'n beetje vergaderland nummer één. De consensuscultuur, hè. We worden al vierhonderd jaar bij vergadering geregeerd. Het zit ons in het bloed. Daarom vergaderen we ook in het bedrijfsleven op een politieke manier, die uitgaat van gelijkheid.'
Een politieke manier?
'Dat is de democratische manier: het idee dat we allemaal gelijk zijn. Maar in het bedrijfsleven is dat niet zo. Daar heerst wel degelijk hiërarchie: de baas heeft meer te zeggen dan de telefoniste. Je vergadert een stuk efficiënter als je van tevoren duidelijk weet wat het doel is in de vergadering. Als je dat in het midden laat, gaat iedereen ervan uit dat het doel is dat je het eens wordt, terwijl dat vaak helemaal niet zo is. Dat moet je later dan weer terugdraaien. Maar als je van tevoren afspreekt bij wie het onderwerp thuishoort, kun je zeggen: wij gaan je nu adviseren en jij neemt dan de beslissing. Dat scheelt veel tijd.'
Hoeveel kun je besparen?
'Bijna elk bedrijf kan wel dertig tot vijftig procent vergadertijd besparen. Het Nederlandse bedrijfsleven kan zo makkelijk zeven tot acht miljard euro per jaar minder uitgeven. Vergaderen is een van de duurste vormen van communicatie.'


Geen stoel voor laatkomers

Jasper Mulder schrijft in Interne Communicatie.
Vergaderdokter Van Vree pleit voor een radicaal andere vergadercultuur Wilbert van Vree adviseert organisaties en bedrijven over vergaderen. Een vruchtbaar werkterrein, want in het land van de polder en consensus overleggen we ons een slag in de rondte. Het gebeurt te vaak, te lang en ook niet altijd even doelmatig genoeg. Bovendien kost het klauwen met geld. Nederland laat zich meer vergaderleed welgevallen dan nodig is, aldus de vergaderdokter. Problemen en lessen in het meest prestigieuze onderdeel van interne communicatie. Vergaderen is het meest prestigieuze onderdeel van interne communicatie in organisaties, zegt vergadergoeroe Wilbert van Vree.'Wie niet optreedt in vergaderingen, valt niet op. Wie het er fout doet, wordt daarop afgerekend. Aan de vergadertafel kun je je onderscheiden en kun je falen. Alles is zichtbaar.'

Een kwart van de tijd vergaderen

De Volkskrant.
Vergaderen is een noodzakelijk kwaad. Maar in veel organisaties wordt ongelooflijk veel tijd verprutst door inefficiënt vergaderen. Gelukkig kan overleggen worden geleerd. De Nederlandse werknemer is gemiddeld een kwart van zijn werktijd kwijt aan vergaderen, blijkt uit onderzoek onder bijna duizend werknemers die minstens een uur per week vergaderen. Hoe hoger de baan, des te meer er wordt vergaderd, want vergaderen is vooral iets voor de elite, weet socioloog Wilbert van Vree. Managers en directieleden vergaderen respectievelijk 9,5 en bijna 8,5 uur in de week. Zelfstandigen zes uur en uitvoerenden gemiddeld vier uur per week. Al dat gepraat kost jaarlijks tussen de 14 en 30 miljard euro. Van Vree rekent organisaties regelmatig voor hoeveel een vergadering eigenlijk kost. Het gehele artikel uit De Volkskrant

Nederland vergadert zich suf

uit NRC Handelsblad.
Nederland is het land van het poldermodel en de consensus. Nadeel is dat we ons suf vergaderen. Gemiddeld zitten we een kwart van de werktijd aan de overlegtafel.
Volgens Vergaderkundig Bureau Van Vree kost al dat gepraat de samenleving jaarlijks veertien miljard euro. Managers kunnen soms wel tachtig procent van hun tijd in overleg zitten en er zijn zelfs types die niets anders doen dan vergaderen, overleggen en confereren.
Tot de grootste vergadertijgers behoren rijksambtenaren. Uit onderzoek van dr. Wilbert van Vree blijkt dat directeuren van ministeries ongeveer eenderde van alle vergaderingen niet echt nodig vinden. Ze doen er echter niets aan. Wellicht omdat dan voor veel mensen de belangrijkste grondslag van hun werkend bestaan wegvalt.
Het gehele artikel uit NRC Handelsblad (PDF)

Dronten vestigt wereldrecord 'kort vergaderen'

Uit Dagblad Flevoland.
"De gemeenteraadsvergadering van de gemeente Dronten werd gisteravond staand gehouden. Mede hierdoor was de vergadering binnen 18 seconden afgelopen. Zeven agendapunten werden met slechts een hamerslag afgedaan. Dronten is al een tijd bezig om de vergadertijd te verkorten. Aanleiding was het enorme aantal vergaderingen: gemiddeld honderd per week. Dat kostte per jaar ongeveer 1 miljoen euro."
De verbetering van de vergadercultuur binnen de gemeente Dronten wordt begeleid door Vergaderkundig Bureau Van Vree.

Norbert Elias Amalfi Prijs 2001 voor Dr. Wilbert van Vree

De Norbert Elias Amalfi Prijs is dit jaar toegekend aan Dr. Wilbert van Vree voor zijn boek Meetings, Manners and Civilization: The Development of Modern Meeting Behaviour.
De prijs, waaraan een geldbedrag van 1000 Euro is verbonden en die op 26 mei is uitgereikt in Amalfi, wordt eens per twee jaar toegekend aan een uitmuntend eerste boek van een wetenschapper op het terrein van de sociologie en aanverwante wetenschappen. Norbert Elias geldt als een van de grootste sociologen uit de twintigste eeuw en zijn invloed werkt door in allerlei wetenschapsgebieden, waaronder de geschiedschrijving, de literatuurwetenschap, de filosofie en de psychologie. De jury bestond uit Alessandro Cavalli en Carlo Mongardini, die beiden zitting hebben in de wetenschappelijke commissie van de Amalfi prijs, en de bestuursleden van de Norbert Elias Stichting, Johan Goudsblom, Hermann Korte en Stephen Mennell. Een panel van sociale wetenschappers is gevraagd een veelbelovend boek van een collega voor te dragen, verschenen in de jaren 1999-2001. Uit deze lijst heeft de jury unaniem het boek van Wilbert van Vree gekozen.

Andere artikelen

Regelmatig verschijnen er stukken in de media waaraan het bureau meewerkt. Hieronder volgt een selectie uit dit aanbod:


   Ga naar de FAQleg contact
Vergaderitis kost vermogen